Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Бизнес за рубежом

  номер 44 (144) от 05.11.2002 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


"XEROX - ЭТО НЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ БРЭНД"

ЭНН МАЛКАХИ, ПРЕЗИДЕНТ И ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ КОРПОРАЦИИ XEROX

Когда Энн Малкахи чуть больше года тому назад возглавила Xerox, ей пришлось броситься решать сложнейшие проблемы сразу по двум направлениям - и на рынке, и во взаимоотношениях с регулирующими органами в связи с пересмотром отчетности за пять лет. В 2000 г. неудачей завершился опыт реорганизации компания с помощью "варяга", приглашенного в 1997 г. из IBM. Рик Томан не сумел спешно осовременить Xerox. В 2001 г. было принято решение выдвинуть в руководители сугубого инсайдера - Энн Малкахи проработала в корпорации всю жизнь. Вся тяжесть задачи, стоящей перед новым руководством, видна на динамике цен на акции: бумаги, стоившие $64 в 1999 г. , в последние два года колебались в интервале $6 - 7 за акцию. Кроме того, в сентябре против Xerox было возбуждено уголовное дело, связанное с теми же проблемами отчетности, которые компания вроде бы решила весной, согласившись на $10-миллионный штраф. Пока Малкахи удалось решить первую из поставленных задач - сделать Xerox рентабельным бизнесом.

- Какие цели вы поставили перед собой, заняв пост президента? Что из этого сделано, а что нет?

- Я приступила к работе в мае 2000 г. , когда перед Xerox стояло множество проблем. С точки зрения проблем мы были впереди многих других американских компаний. У нас были финансовые вопросы, вопросы прибыльности. Нужно было отработать стратегию по их решению. Существовало три области, на которых я сосредоточилась. Во-первых, нужно было стабилизировать финансовые показатели компании. Были проданы некоторые непрофильные активы, заключены новые соглашения по кредитным линиям. Так мы смогли сконцентрироваться на основном бизнесе. Уже в течение некоторого времени мы рентабельны, а II квартал завершили с прибылью $93 млн /прибыль в III квартале - $105 млн - Ведомости/. Сейчас компания в хорошей финансовой форме. Запас наличности - $2 млрд, а долг нам удалось сократить на 25%. Это была первая ступень в плане оздоровления компании. Вторая ступень - вопросы прибыльности. Наши нормы прибыли снизились. Компания прошла через серию изменений, и бизнес находился в состоянии кризиса. Мы занялись усилением бизнес-модели с помощью сокращения издержек, административных расходов, повышения производительности, аутсорсинга тех операций, в которых мы не были конкурентными. В результате за полтора года мы облегчили бизнес на $1,3 млрд, не трогая при этом исследования и разработки, а это около $1 млрд в год. Таким образом, мы вернулись к устойчивой прибыльности. Теперь у нас очень крепкая бизнес-модель, которая, без сомнения, станет основанием для прибыльного функционирования в будущем. Третья область - профильные операции и инвестиции и новые разработки.

- Вы практически ушли с рынка небольших настольных устройств. Теперь эта ниша практически полностью занята Canon. Какие еще рынки вы готовы уступить?

- Мы действительно отказались от проектов в нижнем сегменте low end, но мы по-прежнему выпускаем много небольших офисных устройств. Этот рынок развивается по модели рынка персональных компьютеров. Очень потребительский, высококонкурентный, требующий постоянного сокращения расходов. Мы приняли принципиальное решение, что это не лучший рынок для хороших перспективных инвестиций, но мы остаемся на рынке персональных устройств. Если вы посмотрите на рынок небольших дешевых принтеров и копиров, вы увидите, что здесь очень немного успешных компаний. Это субсидируемый бизнес, и его потенциал прибыльности крайне низок, поэтому мы вышли из него. Ни с каких других профильных рынков мы не уйдем.

- Вы не боитесь нанести ущерб брэнду? Ведь, сокращая свое присутствие на потребительском рынке, вы теряете контакт с индивидуальными потребителями. Вы не боитесь растерять огромный багаж брэнда, превратившимся в слово из словаря?

- Нет, не боюсь, потому что Xerox - это не потребительский брэнд, а бизнес-брэнд. Это всегда был мощный бизнес-брэнд, и в этом наша сила. В этой области мы намерены оставаться и наращивать стоимость брэнда. Мы никогда не были потребительской маркой на уровне индивидуального потребителя. Большая часть наших технологий ориентирована на бизнес.

- Ваша компания пробовала нанимать "звездного" гендиректора на стороне, и этот опыт оказался неудачным. В чем, по-вашему, разница между инсайдером и аутсайдером?

- Не думаю, что главный вопрос в разнице между инсайдером и аутсайдером. Это вопрос лидерских качеств и того, что необходимо для компании. У всех компаний случаются проблемы. Одно из необходимых лидеру качеств - сплотить сотрудников вокруг общего набора целей, иногда - изменить направленность огромной компании. Так что дело не в инсайдерстве. В данный момент истории компании было важно, чтобы именно люди из Xerox возглавили реструктуризацию компании.

- Но многие наблюдатели говорили, что в случае с Xerox верность истории, возможно, является не лучшим качеством для руководителя, ведь именно зацикленность на прошлом была причиной многих упущенных возможностей. ..

- Я не согласна с этой теорией. История может быть проблемой, если вы не можете построить свое будущее, если она мешает вам менять стиль работы. История может быть преимуществом, поскольку помогает понять культуру, мотивировать сотрудников так, чтобы люди поверили в необходимость перемен. У многих корпоративных лидеров, которых я особенно ценю, за плечами долгая история работы в их компании.

- У вас нет степени MBA. А нужно ли вообще бизнес-образование, чтобы руководить компанией с оборотом $15 млрд?

- В каких-то случаях MBA может быть отличным конкурентным преимуществом при поиске работы. Это хорошее вложение денег. Что касается меня лично, то я в процессе работы близко узнала самые разные области деятельности компании. Если вы выбираете обучение на работе, то научиться можно очень многому. Сейчас я могу сказать, что обучение в бизнес-школе, возможно, не было бы самым разумным использованием моего времени. Но я с большим уважением отношусь к этому образованию и понимаю, что оно может оказаться особенно ценным, если приходится конкурировать за место в бизнесе. Это отличный "входной билет", но не абсолютная необходимость.

- Вы не планируете как-то использовать возможности российского рынка для развития собственного производства или аутсорсинга?

- Мы сталкиваемся с огромным количеством проблем на глобальном уровне. Наша команда здесь сумела не только показать отличные финансовые результаты, но и - что еще важнее - расширить бизнес. Это не просто часть всемирной дистрибьюторской цепочки, а полноценный бизнес, который расширяется и управляется командой первоклассных менеджеров. У нас есть здесь небольшое производство. Мы не только дорожим этим рынком, но и считаем, что созданную здесь бизнес-модель можно применять и на других рынках.

- В каком направлении вы развиваете российский бизнес - в сторону расширения дилерской сети или сервиса?

- Дилерская сеть - это лишь одно измерение. Мы не считаем, что нашу деятельность здесь можно описать как просто дилерскую. Наша система дистрибьюции двойная. У нас есть дистрибьюторы и эксклюзивные дилеры, но эта система работает уже 10 лет. Развитие заключается в том, что мы уже в течение трех лет строим альянсы с российскими системными интеграторами и производителями компьютеров.

- А что Xerox вкладывает в эти альянсы?

- У Xerox есть продукция, готовые решения, опыт, люди. Наши специалисты работают вместе с интеграторами над проектами. Портфель партнерств - это очень эффективная структура, именно поэтому мы внимательно изучаем опыт этой организации. К примеру, в Западной Европе и Северной Америке у нас огромный штат специалистов по прямым продажам. А российская модель вполне применима в Латинской Америке. В Европе и США у нас гораздо лучше развит наш собственный сервисный бизнес, а в Латинской Америке существуют качественные системы, разработанные другими.

- Какова динамика российского бизнеса и что он значит для вас?

- Наш оборот в мире - около $15 млрд, а Россия - лишь несколько сотен миллионов. Но этот рынок растет примерно на 15% в год. Это сравнительно небольшая часть портфеля, но она приносит непропорционально много прибыли. У российского бизнеса есть потенциал роста, и он растет уже в течение нескольких лет.

- А каковы нормы прибыли у вас в России?

- Мы не раскрываем конкретные цифры. Но они сравнительно невелики в силу того, что российский рынок ориентирован на нижний ценовой сегмент оборудования, но управление расходами ведется так хорошо, что отдача от бизнеса очень высокая. Низкие расходы не означают, что людям здесь недоплачивают. Это означает, что мы делим расходы с партнерами по альянсам. Возвращаясь к сказанному, в Швейцарии, Голландии или Бельгии покрывать рынок с помощью прямых продаж вполне естественно. Но в России для той же цели понадобится множество людей. Кроме того, вы сталкиваетесь не только с прямыми конкурентами, но и с системными интеграторами. После кризиса мы пришли к выводу, что нужно реорганизовать бизнес и использовать наших специалистов как консультантов, а не продавцов. Зачем конкурировать с теми, с кем можно дружить? Мы не сможем подружиться с HP или Canon, но зачем конкурировать с интеграторами? К примеру последний проект был для Министерства налогов и сборов и осуществлялся совместно с "Техносервом А/С".

- Что вы можете сказать о развитии российского рынка исходя из развития вашего бизнеса здесь?

- Во-первых, на российском рынке мы видим примерно те же тенденции, что во многих других экономиках. Само оборудование, которое мы поставляем, оно примерно то же, что мы поставляем в компании или правительственные структуры других стран, ведь оно универсальное. Некоторая разница в том, что в России мы продаем в нижних сегментах больше, чем в Западной Европе. Это несколько снижает планку нормы прибыли. Но в целом это взрослеющий рынок, отражающий многие современные тенденции.

- Каковы уроки, извлеченные вами из бухгалтерского кризиса в США?

- Хороший лидер никогда не будет путать краткосрочные цели с долгосрочными. Во многом результаты нынешнего кризиса будут конструктивными. Внимание будет смещаться с повышенных требований к точности квартальных результатов в сторону долгосрочных ожиданий. Компании попытаются объяснить рынку, что они не могут дать результата с точностью до 1 цента, но зато готовы отвечать за цифру в пределах некоторого коридора и общую тенденцию. Так что результатом этих событий будет сбалансированное соотношение краткосрочных и долгосрочных целей.

БИОГРАФИЯ: В 1974 г. Энн М. Малкахи закончила колледж Marymount в городе Тэрритаун, штат Нью-Йорк, со степенью бакалавра по английскому языку и журналистике.

Свою карьеру в корпорации Xerox Малкахи начала в 1976 г. в качестве территориального торгового представителя. В период с 1992 по 1995 г. занимала пост вице-президента компании по развитию персонала, а позже возглавляла подразделения по работе с клиентами по регионам: Южная и Центральная Америка, Европа, Азия, Африка и Китай. В 1997 г. она была назначена на должность руководителя аппарата корпорации. В период с мая 2000 г. по июль 2001 г. Малкахи была исполнительным директором корпорации Xerox. С августа 2001 г. является президентом корпорации Xerox, а председателем совета директоров - с 1 января 2002 г.

Малкахи входит в совет директоров компании Fuji Xerox Company, Ltd. , Target Corporation, Axel Johnson Inc. , Catalyst and Fannie Mae и является членом совета предпринимателей The Business Council.

О КОМПАНИИ: Xerox выпустила первый "ксерокс" в 1959 г. Это устройство стало самой продаваемой технологической новинкой докомпьютерной эпохи. Акции компании, вышедшей на рынок в 1961 г. , были самими бурно растущими бумагами 60-х. Но руководители компании просмотрели ключевые технологии последующих десятилетий: персональные компьютеры, сети и лазерные принтеры, на которых Hewlett Packard построила целый бизнес, превышающий по объему весь Xerox. Так что бывшему лидеру и создателю индустрии в 90-е гг. пришлось догонять новых игроков на своем поле. Сейчас модельный ряд компании соответствует современному уровню - это мультифункциональные устройства, принтеры, копиры и факсы, способные работать в интегрированных сетевых решениях. Буквально на прошлой неделе Xerox сообщила о том, что после целого года убытков уже второй квартал подряд завершает с прибылью. /"Ведомости", 30 октября /




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 19.10.2019
    USD63,9542-0,0602
    EUR71,1299+0,2276
    E/U1,1122+0,0046
    БВК67,1833+0,0693
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    Российский деловой портал «Альянс Медиа»
     · Бизнес России
    Бизнес-образование
     · Бизнес-план
     · БИНФО
     · Благотворительность
     · Бухгалтерский учет
     · Вся Россия
     · ВЭД
    Госзаказ
     · Дистанционный консалтинг
     · ЖКХ
     · Законы
     · Зоокластер
     · Инвестиции
     · Инновации
     · Исследования
    Исторические документы
     · ИТ и связь
     · Кино
     · Кластер инноваций
     · Кластерное развитие
     · Коммерческие предложения
    Легпром
     · Маркетинг
     · Мероприятия
     · Молодежь
     · Наука
     · Недвижимость
     · Охрана труда
     · Размещение пресс-релизов
    Пресса
     · Продукция и услуги
     · Работа
     · Рассылки
     · Реклама и PR
     · Ремесленничество
     · Рестораны
     · Русский язык
    Система ММЦ
     · Словарь
     · Социальное общество
     · Спорт
     · Стиль Мода Дизайн
     · Субконтрактация
    ТВ - Первый канал бизнеса
     · Тесты
     · Транспорт
     · Финансовые рынки
     · Экология
    Адыгея
     · Алтай
     · Амурская область
     · Архангельск
     · Астрахань
     · Башкортостан
     · Белгород
     · Брянск
     · Бурятия
    Владимир
     · Волгоград
     · Вологда
     · Воронеж
     · Дагестан
     · Еврейская АО
     · Забайкальский край
     · Иваново
     · Ингушетия
    Иркутск
     · Кабардино-Балкария
     · Калининград
     · Калмыкия
     · Калуга
     · Камчатка
     · Карачаево-Черкессия
     · Карелия
    Кемерово
     · Киров
     · Коми
     · Кострома
     · Краснодар
     · Красноярск
     · Курган
     · Курск
     · Ленинградская область
    Липецк
     · Магадан
     · Марий Эл
     · Мордовия
     · Москва
     · Московская область
     · Мурманск
     · Ненецкий АО
    Нижний Новгород
     · Новгород
     · Новосибирск
     · Омск
     · Орел
     · Оренбург
     · Осетия
     · Пенза
     · Пермь
     · Приморье
    Псков
     · Республика Алтай
     · Республика Крым
     · Ростов-на-Дону
     · Рязань
     · Самара
     · Санкт-Петербург
     · Саратов
    Сахалин
     · Свердловская область
     · Севастополь
     · Смоленск
     · Ставрополь
     · Тамбов
     · Татарстан
     · Тверь
     · Томск
    Тула
     · Тыва
     · Тюмень
     · Удмуртия
     · Ульяновск
     · Хабаровск
     · Хакасия
     · ХМАО-Югра
     · Челябинск
     · Чечня
    Чувашия
     · Чукотка
     · Якутия
     · Ямало-Ненецкий АО
     · Ярославль
    Дальневосточный ФО
     · Приволжский ФО
     · Северо-Западный ФО
     · Северо-Кавказский ФО
     · Сибирский ФО
     · Уральский ФО
    Центральный ФО
     · Южный ФО
    Австралия
     · Австрия
     · Азербайджан
     · Аргентина
     · Армения
     · АТЭС
     · Белоруссия
     · Бельгия
     · Болгария
     · Бразилия
    Великобритания
     · Венгрия
     · Вьетнам
     · Германия
     · Греция
     · Грузия
     · Дания
     · ЕАЭС
     · Египет
     · Израиль
     · Индия
    Ирландия
     · Испания
     · Италия
     · Казахстан
     · Канада
     · Кипр
     · Киргизия
     · Китай
     · Куба
     · Латвия
     · Литва
    Молдавия
     · Монголия
     · Нидерланды
     · Норвегия
     · Польша
     · Португалия
     · Румыния
     · Сербия
     · Словакия
     · Словения
    СНГ
     · Таджикистан
     · Тайвань
     · Туркмения
     · Турция
     · Узбекистан
     · Украина
     · Финляндия
     · Франция
     · Хорватия
    Черногория
     · Чехия
     · Швейцария
     · Швеция
     · Эстония
     · Южная Корея
     · Япония
    2003 - 2019 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности