Деловая пресса

Главная

О проекте

Партнеры

Рассылка

Свидетельства СМИ

Реклама

Контакты

Публикации

Разместить информацию
Портал электронных
средств массовой информации
для предпринимателей


Поиск
Расширенный поиск


ЭЛЕКТРОННЫЕ ИЗДАНИЯ


Бизнес за рубежом



Новости электронной коммерции



Российские политические портреты



Новости малого бизнеса



Вести Отечества



Новости Cистемы ММЦ



Внешнеэкономическое обозрение



Россия выбирает



Торговая неделя



Москва: мэр и бизнес



Новые технологии



Налоги и бизнес



Бизнес и криминал



Деловая Москва



Лизинг Ревю



Маркетинг и практика предпринимательства





Новые технологии

  номер 23 (146) от 19.06.2002 Архив


<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


ПИОНЕР, НАУЧИВШИЙСЯ СПИСЫВАТЬ

17 июня журнал BusinessWeek назвал президента группы компаний IBS Анатолия Карачинского одним из пятидесяти самых успешных бизнесменов Европы. О том, что, по его мнению, необходимо для процветания всего российского бизнеса, г-н КАРАЧИНСКИЙ рассказал за "круглым столом" в редакции "Профиля".

Группа компаний IBS (Информационные бизнес-системы) была основана в 1992 году. Продукция группы - создание сложных систем, программное обеспечение, IT-оборудование, консалтинг в области управления бизнес-системами. IBS является крупнейшей российской корпорацией в своей отрасли. В группу входят компании Luxoft, Dell Systems, Дилайн, проекты DATA FORT, Newspaper Direct и др. Крупнейшая компания Группы -- компания IBS -- лидер на рынке информационных технологий и консалтинга России в области комплексных корпоративных проектов.

Журнал BusinessWeek ежегодно составляет список пятидесяти наиболее успешных менеджеров, высших чиновников и финансистов Европы. В нынешнем году впервые в списки THE STARS OF EUROPE были включены представители России. Ими стали президент Группы компаний IBS Анатолий Карачинский и советник президента России по экономическим вопросам Андрей Илларионов.

"Профиль": Анатолий, вместе с советником президента Андреем Илларионовым вы оказались первыми россиянами, которых BusinessWeek включил в список пятидесяти "Звезд Европы". За какие заслуги?

Анатолий Карачинский: Честно говоря, ничего особенно выдающегося в течение последнего года ни я, ни наша компания, по-моему, не совершали. Я думаю, что это дань успехам России и интересу, который мир проявляет к российским компаниям в области информационных технологий. В принципе, IBS действительно является пионером на российском рынке в целом ряде областей. Два года назад в Давосе нам даже присвоили звание "Технологический пионер".

"П.": Именно в контексте "пионерства" и хотелось бы вспомнить, что в свое время вы были чуть ли не единственным человеком, с которым энтузиасты, протаскивавшие в Россию Интернет, могли поговорить на эту тему. В те времена даже Билл Гейтс считал, что Интернет малоперспективен...

А.К.: Да... Хотя в 1999 году, когда он стал особенно популярен и началась настоящая истерия инвесторов, стремившихся вложиться в Интернет-проекты, мы с Рубеном Варданяном, который в те времена возглавлял "Тройку Диалог", созвали пресс-конференцию, чтобы объяснить людям, что с вложениями нужно быть поосторожнее. Ведь бизнес -- это такая вещь, где вложение денег должно приносить прибыль. А тогда было ощущение, что Интернет-бум похож на аферу с МММ. "Эхо Москвы" после пресс-конференции сообщило, что Карачинский задумал "обрушить" Интернет-рынок и скупить его с потрохами. Но все, что мы делали тогда и делаем сейчас, продиктовано, скорее, прагматическим интересом. Мы реализуем сложные проекты, и чтобы процесс нормально двигался, клиентам кто-то должен объяснять возможности информационных технологий. Не публике, не прессе, а прежде всего клиентам. Есть люди, которые тратят деньги на пиар, рассказывая о себе, а мы тратим деньги на то, чтобы обучать людей новым технологиям. Я думаю, что это не менее эффективные инвестиции. После того, как мы начали, за нами пошли очень многие. Так что пионеры мы, вообще-то, от безысходности.

"П.": Объясните, что вы имеете в виду под безысходностью?

А.К.: Все очень просто. Мы фактически не придумываем никаких новых технологий. Задачи, с которыми мы сталкиваемся, решены на Западе уже лет десять назад. Это фантастически удобное положение. Школьное выражение "дай списать" здесь как раз уместно. У нас есть возможность не повторять ошибки, а выбрать контрольную работу, за которую поставили не просто "5", а "5+". И этим необходимо правильно пользоваться. Нас называют компанией, которая строится по западному типу, и это, наверное, действительно так. Мы очень много времени тратим на изучение чужого опыта. Люди в России часто (порой неосознанно) хотят пойти своим собственным путем. Главное, считают они, чтобы этот путь был каким-то инновационным, альтернативным всему, что уже существует. Но столь же часто это похоже на попытки изобрести велосипед.

"П.": Вы считаете, что западные рецепты полностью применимы в России?

А.К.: Рецепты могут быть разными, но технологии, принципы везде одинаковы. Изначально наша задача состоит не во внедрении новых технологий, а в распространении здесь самых современных механизмов и принципов управления. Однако есть проблема: дело в том, что мы сейчас говорим о ситуации, когда отдельные компании и вся экономика вообще работают, что называется, "в долгую". В этом случае действуют некие общие для всего мира принципы. Но у нас в стране более сложное понимание управления и вообще зарабатывания денег. Наращивание конкуренции, повышение конкурентоспособности бизнеса -- не самая популярная в России модель деловой активности. У нас моделей как минимум две: одна, разработанная нашими бизнес-теоретиками начального периода вхождения России в рынок, во главу угла ставит не повышение конкурентоспособности, а контроль над финансовыми потоками. Совсем не обязательно владеть собственностью, бороться за снижение издержек. Главное -- перевести в нужное русло финансовые потоки, а дальше уже все зависит от того, насколько "творчески" вы подходите к проблеме. Оказалась, что такой подход -- не самый эффективный. В 1997--1998 годах наши предприниматели обнаружили, что есть более эффективная модель, которая состоит в старом как мир понятии -- капитализация. У нас есть масса примеров, когда одна компания, которая по определению меньше другой, начинала стоить на рынке существенно больше -- именно потому, что правильно отстраивала свой бизнес с точки зрения управления. И разница составляла порой десятки миллиардов долларов, что давало и дает таким компаниям огромные преимущества в развитии, привлечении инвестиций и т.п.

"П.": И чем объясняется эта разница?

А.К.: Чтобы получить эту огромную премию, которая называется капитализацией, надо выполнить очень много формальных вещей. И прежде всего продемонстрировать рынку и акционерам, что у вас управление построено эффективно. Что важно для акционеров? Потенциал компании, демонстрация хороших цифр. А дальше его волнует, кто и как управляет структурой, насколько этот менеджмент эффективен. И чем дальше мы двигаемся, тем больше российские бизнесмены понимают важность этого аспекта. Примеров уже много: "Сургутнефтегаз", "Вимм-Билль-Данн", ЮКОС, "ВымпелКом" и другие. Они поняли, что необходимо строиться в соответствии с теми жесткими принципами, которые есть в мире и которые являются условием получения высоких премий, высокой капитализации. А управление -- это прежде всего использование технологий. Понятно, что в любом случае на первом месте -- люди, а потом уже -- технологии. Но проблема в том, что быстро изменить людей невозможно. Поэтому проще поставить их в некие технологические рамки и таким способом повысить эффективность их работы.

"П.": И вот здесь наступает момент, когда появляетесь вы...

А.К.: Можно сказать и так. Мы помогаем менеджерам разобраться в технологиях на популярном уровне. Менеджеры высокого уровня, эффективные собственники -- крайне способные люди. Лучшего потребителя знаний трудно себе представить. Если удается их усадить за стол, они с удовольствием слушают. Правда, не все верят, но это лишь следствие нехватки в России широко раскрученных "историй успеха". Сейчас вместе с нашим партнером -- голландским холдингом ECORYS -- и при поддержке РСПП и ТПП РФ мы проводим исследование предпринимательской активности и конкурентоспособности российских предприятий. Я надеюсь, что его результаты помогут многим руководителям посмотреть на свой бизнес со стороны, сравнить свои показатели с западными стандартами, со среднеотраслевыми показателями, задуматься о том, что необходимо сделать в плане управления, маркетинга, внедрения технологий, чтобы быть действительно конкурентоспособными на внутреннем и мировых рынках, а с другой стороны, выявят те самые "истории успеха", так необходимые нашему бизнесу.

"П.": Если говорить о разнице подходов, можно ли утверждать, что второй подход -- увеличение капитализации, "прозрачности" и т.п. -- однозначно верен?

А.К.: А никто этого не знает. У нас же в России есть две стратегии -- долгосрочная, работая на которую надо строить, строить и строить, и краткосрочная -- схватил и убежал. Первая, казалось бы, существенно более выгодна, но -- все проверяется временем. И потому ситуация во многом зависит от индустриальной и экономической политики государства. Хочется верить, что государство тоже заинтересовано играть "в долгую".

"П.": Что вы под этим подразумеваете?

А.К.: Это значит, что государство создаст равные условия для развития конкурентоспособного бизнеса и уйдет с рынка. У нас же государство и регулятор, и участник -- так сказать, "тихо сам с собою". Если долгосрочная стратегия государства заключается в расширении своего влияния в мире, то для этого надо выращивать бизнес. Только бизнес имеет свойство расширяться и поглощать все на своем пути, и если для этого создать условия, то он пойдет за границы страны. А это, как показывает практика, идеальный инструмент влияния. Государство может выбрать и другой путь -- развиваться само в себе. Яркий пример тому -- СССР: пролетели восемьдесят лет, и нигде нас не видно, ничего мы не контролируем, никакой конкуренции с мировыми компаниями мы не выдерживаем. Хочется верить, что мы строим рынок, что государство возьмет на себя защиту прав своих граждан и создаст равные условия для всех игроков. И тогда российские компании станут огромными, начнут захватывать чужие рынки, а функция государства сведется к поддержке российской бизнес-экспансии в других странах.

"П.": То есть сегодня обе стратегии -- в том числе "схватил и убежал" -- актуальны?

А.К.: Возможно, но опять же повторюсь: все проверяется временем. На большом интервале могут возникнуть разные вещи -- например, Генпрокуратура. И что тогда станет с краткосрочной стратегией? Сегодня действительно непонятно, какая стратегия более выигрышна. Бизнес ведь очень послушный. Он сидит и ловит сигналы государства. Если сигналы невнятны, то и бизнес невнятный: боится развиваться, выводит деньги за границу. А если сигнал внятный, настроенный на долгосрочную стратегию, то бизнес растет как на дрожжах, в него идут инвестиции. Но пока, как это ни печально, сигналы слышны плохо.

"П.": А что можно сказать о сигналах по малому бизнесу?

А.К.: Честно говоря, я вообще не понимаю, откуда эти сигналы про малый бизнес. Есть ли они? Малый бизнес -- это очень важно, но важно тогда, когда есть эффективное государство. А у нас малый бизнес -- это те, кто не хочет бороться с административной действительностью и прячется в некоторое подпространство, где можно жить в виртуальном мире, ни с кем не общаясь и никому ничего не платя. Ряд моих знакомых, которые к этому самому бизнесу относятся, искренне не понимают, например, почему они должны платить 20% налога. Когда налог был 40%, они его не платили -- и теперь не будут. Ведь для того, чтобы платить даже сниженные налоги, нужно повышать уровень администрирования, с одной стороны, и создавать поддерживающие механизмы для малого бизнеса -- с другой

"П.": Что вы понимаете под администрированием?

А.К.: Это создание равных условий для всех. Эффективно управляемое государство -- это когда платить налоги выгоднее, чем не платить, когда существуют понятия рисков и премий. Если такого механизма нет, бизнес развиваться не может. Потому что нет конкуренции, нет равных условий. Все очень просто. Любая страна -- это корпорация, где есть граждане-акционеры, есть менеджмент, который эти акционеры выбирают раз в четыре года. Наша задача сегодня состоит в повышении капитализации страны, чтобы все акционеры получили дивиденды. А для этого нам необходимо привлечь в страну как можно больше денег, то есть выиграть войну за мировые ресурсы. Сейчас эту войну выигрывают США. Сравните бюджеты США и России, и все станет понятно.

"П.": Про какие ресурсы идет речь?

А.К.: Мир наполнен деньгами, и тот, кто смог привлечь больше денег в свою страну, тот и создал выше капитализацию. Возьмите, к примеру, Китай, где научились производить памперсы, соски, игрушки, одежду и т.п. Сегодня картина такова: 9 из 10 памперсов, продающихся в Америке. -- китайского производства, 10 из 10 телевизоров -- тоже китайские. Они спят и видят свою экспансию по всему миру, но не политическую, а экономическую, которая строится на результатах экономики и получении прибавочной стоимости. Мы же продолжаем эксплуатировать исключительно сырьевое направление.

"П.": Почему?

А.К.: Не знаю, может быть потому, что существует такая конфигурация управления, в которой все менеджеры нацелены на использование того, что есть, и ни у кого не стоит задача придумать что-либо новое. Давайте продолжим аналогию с корпорацией. Что происходит с компанией, которая не разрабатывает новых продуктов, не развивается? Она рано или поздно уходит с рынка. У нас попытались создать некий центр, который занимался бы развитием и перспективными проектами на будущее. Создали ЦСР (центр стратегических разработок). И когда этот механизм вдруг заработал, рынок получил колоссальный сигнал, люди поверили, что все можно предсказать. Но через полгода разработчиков вернули в настоящее и заставили снова заниматься текучкой. Результат очевиден. Как сказал Станиславский, нельзя одновременно заниматься творчеством и перетаскивать рояль.

"П.": Вы говорите о сигналах государства. Но так ли они нужны? Вот сырьевики идут в агропромышленный сектор, курортный бизнес. Может быть, бизнес и сам справится?

А.К.: Дело в том, что государство не должно говорить, куда идти и что делать. Сигналы нужны именно для выбора стратегии, которая в этой стране будет правильной для бизнеса, даст ему представление о том, в каком именно направлении имеет смысл развиваться. Индустриальная политика государства заключается в том, чтобы, назвав стратегически важные отрасли, создать условия для ускоренного развития этих отраслей. То есть я рассматриваю государство только как регулятор, а не как игрока и не как начальника. У СССР была гениальная способность создавать новые индустрии, которая к 70-м годам была утеряна безвозвратно. С 1930-го по 1970-й год с нуля были созданы автомобилестроение, машиностроение, оборонка, ядерная промышленность, энергетика. Понятно, что необходимо учитывать условия тоталитарной системы, но тем не менее за последние 30 лет мы ничего нового не построили, а только потеряли. Все-таки хотелось бы понять, какая у нас индустриальная политика, есть ли приоритетные направления, существуют ли по таким направлениям программы стратегического развития. Речь не о льготах, слово "льготы" должно быть зачеркнуто красным жирным крестом, но условия для приоритетных отраслей должны быть наиболее благоприятными.

"П.": А в каких отраслях сейчас работают основные ваши клиенты?

А.К.: Мы являемся классным индикатором того, как развивается российский рынок. Когда-то для нас был приоритетным банковский бизнес, затем нефтяной, потом появились индустриальные компании, розница, пищевая переработка. По нашей деятельности, в принципе, можно проследить историю российского бизнеса. Сейчас мы одновременно ведем 700 проектов, над которыми работают 2 тысячи специалистов. С точки зрения управления сложными проектами, я считаю, мы имеем уникальный опыт. Мы работаем с разными отраслями, и могу сказать, что их становится все больше.

"П.": Вы говорили о том, что топ-менеджеры в принципе способны, обучаемы и главное -- это усадить их за стол. Получается, что раньше их надо было брать за руку и сажать за стол, а сейчас они сами к вам приходят?

А.К.: Нет, к сожалению, совсем не так. В России родился класс антрепренеров, которые фантастически талантливы. Прорваться в России гораздо сложнее, чем где бы то ни было, здесь больше трудностей, больше заборов, рогаток. Все в разных условиях, и креативность антрепренеров здесь феноменальна. Но с другой стороны, они привыкли верить только в собственные силы и до всего пытаются дойти самостоятельно. У нас, в отличие от Запада, практически не развит институт консультантов. Это неправильно. Когда возникают вопросы, связанные с управлением или внедрением технологий, здесь-то и требуются профессиональные знания, построенные на опыте. Пока среди антрепренеров я знаю лишь нескольких, которые сами приходят к консультанту, сажают его за стол и требуют взгляда на собственную ситуацию с других позиций. А стороннее мнение в данных вопросах очень важно, ведь каждый человек может ошибаться.

"П.": Были ли в истории компании какие-то кризисные моменты, когда вы сомневались в правильности выбранной стратегии?

А.К.: Нечто подобное мы испытали впервые в 1995 году, когда случился первый банковский кризис. Мы тогда потеряли около 600--700 тыс. долларов. Для нас это было не критично, но мы испугались. Начались выборы, и наши телефоны замолчали, информационные технологии отошли на второй план, но ненадолго. А кризис 1998 года нас как компанию почти не затронул, так как мы еще в феврале его предсказали и в марте приняли антикризисную программу. Хотя понятно, что ничего хорошего он нам тоже не принес.

"П.": То есть вы умеете предсказывать кризисы? А будущие кризисы вы тоже спрогнозировали?

А.К.: Что касается прогнозирования, то здесь у нас есть некоторые любопытные наблюдения. Дело в том, что мы являемся крупными дистрибьюторами не только информационных технологий -- через наших дилеров идет огромный поток сопутствующих товаров. Так вот, мы обнаружили интересную закономерность. Когда назревает некий кризис, в стране падает потребление тонера. Объясняется все довольно просто. Когда в экономике назревают проблемы, снижается деловая активность и падает бумагооборот.

"П.": А как сейчас с тонером?

А.К.: Не могу пожаловаться, но, опять же, это очень краткосрочное прогнозирование. В условиях мировой нестабильности и нашей сырьевой зависимости вообще очень сложно что-то предсказать. Сегодня кризис в России -- это прежде всего кризис цен на нефть. И если не отвлечься от сырья, не развивать различные индустрии, можно навсегда остаться заложниками сырьевых компаний. Прогноз цен на нефть я, к сожалению, сделать не могу, но серьезного системного кризиса в ближайшие три года мы не предвидим.

/"Профиль", 17.06.2002/




<< предыдущая статья     оглавление     следующая статья >>


 
БЕСПЛАТНОЕ РАЗМЕЩЕНИЕ
ИНФОРМАЦИИ

  • ДОБАВИТЬ коммерческое предложение

  • ОПУБЛИКОВАТЬ информацию об организации

  • ОСТАВИТЬ заявку на кредит / инвестирование

  • РАЗМЕСТИТЬ объявление о покупке / продаже бизнеса

  • РАЗМЕСТИТЬ информацию о вакансии

  • Бесплатные сервисы онлайн



    КУРСЫ ВАЛЮТ ЦБ РФ
    на 16.11.2019
    USD63,8881-0,3220
    EUR70,4111-0,2650
    E/U1,1021+0,0014
    БВК66,8235-0,2963
    Все валюты

    ПОГОДА 
    Россия, Московская обл., Москва
    днем
    ночью

    (прогноз)
    Погода в России и за рубежом

    ВАШЕ МНЕНИЕ



      Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100
    Российский деловой портал «Альянс Медиа»
     · Бизнес России
    Бизнес-образование
     · Бизнес-план
     · БИНФО
     · Благотворительность
     · Бухгалтерский учет
     · Вся Россия
     · ВЭД
    Госзаказ
     · Дистанционный консалтинг
     · ЖКХ
     · Законы
     · Зоокластер
     · Инвестиции
     · Инновации
     · Исследования
    Исторические документы
     · ИТ и связь
     · Кино
     · Кластер инноваций
     · Кластерное развитие
     · Коммерческие предложения
    Легпром
     · Маркетинг
     · Мероприятия
     · Молодежь
     · Наука
     · Недвижимость
     · Охрана труда
     · Размещение пресс-релизов
    Пресса
     · Продукция и услуги
     · Работа
     · Рассылки
     · Реклама и PR
     · Ремесленничество
     · Рестораны
     · Русский язык
    Система ММЦ
     · Словарь
     · Социальное общество
     · Спорт
     · Стиль Мода Дизайн
     · Субконтрактация
    ТВ - Первый канал бизнеса
     · Тесты
     · Транспорт
     · Финансовые рынки
     · Экология
    Адыгея
     · Алтай
     · Амурская область
     · Архангельск
     · Астрахань
     · Башкортостан
     · Белгород
     · Брянск
     · Бурятия
    Владимир
     · Волгоград
     · Вологда
     · Воронеж
     · Дагестан
     · Еврейская АО
     · Забайкальский край
     · Иваново
     · Ингушетия
    Иркутск
     · Кабардино-Балкария
     · Калининград
     · Калмыкия
     · Калуга
     · Камчатка
     · Карачаево-Черкессия
     · Карелия
    Кемерово
     · Киров
     · Коми
     · Кострома
     · Краснодар
     · Красноярск
     · Курган
     · Курск
     · Ленинградская область
    Липецк
     · Магадан
     · Марий Эл
     · Мордовия
     · Москва
     · Московская область
     · Мурманск
     · Ненецкий АО
    Нижний Новгород
     · Новгород
     · Новосибирск
     · Омск
     · Орел
     · Оренбург
     · Осетия
     · Пенза
     · Пермь
     · Приморье
    Псков
     · Республика Алтай
     · Республика Крым
     · Ростов-на-Дону
     · Рязань
     · Самара
     · Санкт-Петербург
     · Саратов
    Сахалин
     · Свердловская область
     · Севастополь
     · Смоленск
     · Ставрополь
     · Тамбов
     · Татарстан
     · Тверь
     · Томск
    Тула
     · Тыва
     · Тюмень
     · Удмуртия
     · Ульяновск
     · Хабаровск
     · Хакасия
     · ХМАО-Югра
     · Челябинск
     · Чечня
    Чувашия
     · Чукотка
     · Якутия
     · Ямало-Ненецкий АО
     · Ярославль
    Дальневосточный ФО
     · Приволжский ФО
     · Северо-Западный ФО
     · Северо-Кавказский ФО
     · Сибирский ФО
     · Уральский ФО
    Центральный ФО
     · Южный ФО
    Австралия
     · Австрия
     · Азербайджан
     · Аргентина
     · Армения
     · АТЭС
     · Белоруссия
     · Бельгия
     · Болгария
     · Бразилия
    Великобритания
     · Венгрия
     · Вьетнам
     · Германия
     · Греция
     · Грузия
     · Дания
     · ЕАЭС
     · Египет
     · Израиль
     · Индия
    Ирландия
     · Испания
     · Италия
     · Казахстан
     · Канада
     · Кипр
     · Киргизия
     · Китай
     · Куба
     · Латвия
     · Литва
    Молдавия
     · Монголия
     · Нидерланды
     · Норвегия
     · Польша
     · Португалия
     · Румыния
     · Сербия
     · Словакия
     · Словения
    СНГ
     · Таджикистан
     · Тайвань
     · Туркмения
     · Турция
     · Узбекистан
     · Украина
     · Финляндия
     · Франция
     · Хорватия
    Черногория
     · Чехия
     · Швейцария
     · Швеция
     · Эстония
     · Южная Корея
     · Япония
    2003 - 2019 © НДП "Альянс Медиа"
    Правила републикации
    материалов сайтов
    НП "НДП "Альянс Медиа"

    Политика конфиденциальности